Mengelola Krisis, Memenangkan Hati Publik

Krisis mungkin sudah menjadi keniscayaan bagi setiap brand yang ingin tumbuh dan bertahan. Hampir tidak ada organisasi yang mampu berkembang menjadi besar tanpa pernah menghadapi ujian reputasi, kesalahan, atau tekanan publik. Pertanyaannya bukan lagi apakah krisis akan datang, melainkan seberapa siap organisasi menghadapinya ketika krisis benar-benar terjadi.

Di era ketika setiap orang memegang kamera, memiliki kanal distribusi informasi sendiri, dan mampu mengubah pengalaman pribadi menjadi percakapan nasional, reputasi organisasi berada di ruang publik yang semakin terbuka. Satu keluhan dapat menjadi viral dalam hitungan jam, sementara respons yang terlambat dapat memperbesar persoalan jauh melampaui sumber krisis itu sendiri.

Dalam situasi seperti ini, mengelola krisis bukan lagi sekadar soal memadamkan masalah, melainkan tentang bagaimana organisasi menjaga kepercayaan ketika perhatian publik sedang berada pada titik tertinggi.

Polemik rekening nasabah Bank Mandiri pada Agustus 2026 menjadi contoh menarik. Rekening Supriyono alias Botok, koordinator Aliansi Masyarakat Pati Bersatu, sempat mengalami penundaan transaksi dengan saldo sekitar Rp80,9 juta.

Bank Mandiri menjelaskan tindakan tersebut merupakan tindak lanjut atas permintaan aparat penegak hukum dan dilakukan sesuai prosedur. Setelah mendapat permintaan pembukaan kembali, rekening tersebut dapat digunakan kembali sejak 26 Agustus 2026.

Secara operasional, Bank Mandiri memiliki argumen prosedural. Namun ruang publik bekerja dengan logika berbeda. Yang diperdebatkan bukan hanya apakah bank mengikuti ketentuan, melainkan bagaimana keputusan tersebut dipersepsikan oleh nasabah dan masyarakat.

Ketika isu berkembang menjadi seruan boikot di media sosial, persoalan telah bergeser dari operational issue menjadi reputational issue. Di sinilah persoalan mendasar komunikasi krisis, yaitu benar secara prosedur belum tentu cukup untuk dianggap benar secara reputasi.

Reputasi adalah akumulasi persepsi para pemangku kepentingan terhadap perilaku organisasi. Dalam situasi krisis, publik sedang menguji karakter institusi. Apakah institusi hadir, mendengar, menjelaskan, dan bertanggung jawab ketika masyarakat menghadapi masalah.

Kasus BNI di Aek Nabara, Sumatera Utara, memberikan ilustrasi berbeda sekaligus lebih sensitif. Kasus ini menyentuh fondasi utama industri perbankan, yakni kepercayaan terhadap keamanan dana nasabah.

Perkara tersebut mencuat setelah terungkap dugaan penggelapan dana sekitar Rp28 miliar milik anggota Credit Union Paroki Santo Fransiskus Assisi Aek Nabara. Kasus itu melibatkan mantan Kepala Kas BNI Unit Aek Nabara yang diduga menawarkan produk investasi dengan mengatasnamakan institusi. Belakangan diketahui produk tersebut bukan produk resmi BNI.

Secara hukum, tindakan tersebut dapat diposisikan sebagai kejahatan individu. Namun dari perspektif reputasi, publik tidak selalu membedakan secara tegas antara tindakan seorang pegawai dan tanggung jawab institusi tempat ia bekerja. Bagi korban, pelaku bukan orang asing. Ia adalah figur yang memiliki jabatan dan membawa identitas bank.

Karena itu, pertanyaan publik berkembang melampaui proses hukum. Bagaimana praktik tersebut dapat berlangsung? Mengapa tidak terdeteksi lebih awal? Sejauh mana sistem pengawasan bekerja? Dan bagaimana tanggung jawab institusi terhadap korban yang kehilangan dana karena kepercayaan kepada seseorang yang melekat dengan identitas organisasi?

Situasi ini menunjukkan perbedaan antara legal responsibility dan reputational responsibility. Tanggung jawab hukum memiliki batas yang ditentukan oleh fakta dan proses peradilan. Namun tanggung jawab reputasi bekerja dalam ruang persepsi, rasa keadilan, dan ekspektasi publik.

BNI kemudian mengambil langkah penyelesaian dengan menyampaikan permohonan maaf dan melakukan proses pengembalian dana kepada anggota Credit Union Paroki Aek Nabara. Langkah tersebut penting bukan semata penyelesaian finansial, melainkan bagian dari upaya memulihkan kepercayaan.

Di titik ini, Situational Crisis Communication Theory atau SCCT dari W. Timothy Coombs menjadi relevan. Teori ini menempatkan respons krisis sebagai strategi untuk mengurangi ancaman reputasi dengan mempertimbangkan bagaimana publik mengatribusikan tanggung jawab terhadap organisasi. Semakin besar persepsi publik terhadap tanggung jawab institusi, semakin besar pula tuntutan terhadap empati, penjelasan, dan tindakan korektif.

Kebutuhan itu semakin mendesak dalam lanskap digital Indonesia. DataReportal mencatat terdapat sekitar 212 juta pengguna internet di Indonesia pada awal 2025, dengan sekitar 143 juta identitas pengguna media sosial. Krisis tidak lagi berlangsung di ruang tertutup antara perusahaan dan media. Ia berlangsung secara real-time, partisipatif, dan sulit dikendalikan.

Ketika organisasi belum berbicara, publik akan berbicara lebih dulu. Ketika institusi belum memberikan kronologi, media sosial akan menyusunnya sendiri. Ketika informasi tidak tersedia, rumor akan mengisi kekosongan.

Bank Mandiri dan BNI memberikan dua pelajaran berbeda. Mandiri menunjukkan bahwa keputusan yang secara prosedural dapat dijelaskan tetap berpotensi menjadi krisis ketika publik merasa tidak memperoleh kepastian yang cukup. BNI menunjukkan bahwa tindakan kriminal seorang individu pun dapat berkembang menjadi krisis institusional ketika pelaku menggunakan jabatan dan kepercayaan yang melekat pada organisasi.

Mengubah Kemarahan Publik Menjadi Kepercayaan
Dari dua kasus tersebut, setidaknya ada tiga pilar penting komunikasi krisis. Pertama, kecepatan dan transparansi. Organisasi tidak harus menunggu seluruh investigasi selesai untuk berbicara. Informasi awal yang akurat jauh lebih baik daripada kesunyian. Publik dapat memahami bahwa investigasi membutuhkan waktu, asalkan institusi menjelaskan apa yang sudah diketahui, apa yang belum diketahui, dan apa yang sedang dilakukan.

Kedua, empati di atas jargon korporasi. Pernyataan "sesuai prosedur" mungkin penting secara kelembagaan, tetapi tidak selalu menjawab kegelisahan korban. Komunikasi harus berangkat dari pengalaman manusia, bukan sekadar perspektif sistem.

Ketiga, akuntabilitas dalam tindakan. Permintaan maaf hanyalah awal. Krisis harus menghasilkan tindakan korektif, perbaikan sistem, evaluasi pengawasan, dan langkah nyata untuk mencegah masalah serupa terulang.

Temuan Edelman Trust Barometer 2026 menunjukkan tingkat kepercayaan terhadap bisnis di Indonesia masih relatif tinggi. Namun kepercayaan bukan cek kosong. Semakin besar kepercayaan yang diberikan kepada institusi, semakin besar pula ekspektasi publik terhadap perilakunya ketika menghadapi masalah.

Pada akhirnya, krisis bukan semata ancaman bagi reputasi. Ia adalah ujian karakter. Publik mungkin dapat memaafkan kesalahan, gangguan, bahkan kegagalan sistem. Yang sulit dimaafkan adalah ketika institusi terlihat tidak peduli, defensif, atau hadir hanya setelah tekanan publik membesar.

Dalam industri perbankan seperti contoh di atas, kepercayaan bahkan lebih dari sekadar reputasi. Kepercayaan adalah modal utama bisnis. Ketika modal itu retak, tidak ada prosedur, teknologi, atau kampanye yang cukup kuat untuk menggantikannya selain komunikasi yang jujur, empati yang nyata, dan tindakan yang dapat dibuktikan.

Sebab dalam situasi seperti ini, organisasi yang mampu memenangkan krisis bukanlah yang berhasil menghilangkan percakapan negatif dari media sosial. Mereka adalah organisasi yang mampu mengubah kemarahan menjadi pemahaman, ketidakpastian menjadi kepastian, dan kekecewaan menjadi alasan bagi publik untuk kembali percaya.