Dirut BRI Sunarso: Memimpin itu Menyetimbangkan!

Jakarta, CNBC Indonesia- PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk (BBRI) berhasil mempertahankan predikat sebagai bank paling menguntungkan di Indonesia untuk kesekian kalinya. BRI pun tetap menjadi pemimpin sebagai bank dengan aset terbesar di Indonesia.

Sosok Sunarso sebagai Direktur Utama BRI berada di belakang pencapaian itu semua. Sunarso pun yakin akan mempertahankan segala kesuksesan itu, dengan strategi yang cukup unik Go Smaller, Go Shorter, Go Faster. Sang Raksasa memilih strategi untuk lebih kecil, lebih pendek dan lebih cepat. 

Seperti apa sebenarnya strategi ini? Sunarso membuka strategi ini lewat wawancara dengan CNBC Indonesia belum lama ini. 

Selain itu, Sunarso pun membuka lembaran perjalanan hidupnya. Mulai dari Insyinyur Sayur Mayur hingga menjadi Bankir serta Direktur Utama dari Bank terbesar di Indonesia.

Simak wawancara selengkapnya di bawah ini :

Bagaimana anda memandang kondisi perekonomian dan industri perbankan di 2020 ketika banyak isu global yang negatif?

Situasi seperti ini makin ke sini makin sering terjadi. Kalau dulu mungkin siklusnya dalam 10 tahun, lama-lama sekarang makin sering. Ada positifnya juga karena makin sering krisis dengan begitu risk management kita makin sigap dan siap. Kondisinya memang kurang favorable tapi untuk bank di Indonesia dari secara keseluruhan regulasinya, risk management, cukup kuat menghadapi turbulance. 

Kembali ke situasi sekarang, trade war belum selesai, real war mungkin juga ada. Kalau kita bilang ada isu virus corona, apa dampaknya ke kita sendiri. Kita masih punya permasalahan yang cukup strategis antara perdagangan internasional, dan isu terkait CAD, dan ini semua tak bisa diabaikan.

Tetapi saya yakin Indonesia masih punya beberapa kekuatan untuk menangkal ini, antara lain kemampuan untuk menumbuhkan ekonomi yang didorong oleh domestic demand. Sehingga saya bilang petunjuknya yang paling gampang kita kendarai konsumsi tinggi asalkan yang kita konsumsi adalah barang dan jasa produksi dalam negeri.

Karena pasti kita menghadapi tekanan untuk ekspor kita dan lain-lain. Saya katakan daya beli dan konsumsi dalam negeri ini harus dikelola dengan baik. Terutama difokuskan untuk konsumsi barang dan jasa yang diproduksi dalam negeri yang memberikan kesempatan kerja dan memberikan cashflow dari region tertentu pemerataan sifatnya. Yang memberikan kesempatan pekerjaan supaya daya beli terjaga, kita menjaga ekonomi kita melalui konsumsi.

BI sudah menurunkan suku bunga, apakah ini jadi stimulus untuk konsumsi masyarakat?

Kebijakan bank central jadi suportive terhadap isu upaya mempertahankan pertumbuhan ekonomi.

Isu global yang merebak adalah corona, dampak langsungnya ke sektor pariwisata dan menjadi pukulan UMKM dan market BRI sangat besar disana, antisipasinya gimana karena masih berkelanjutan?

Biasanya isu global yang lain misalnya masalah krisis transmisinya ke segmen UMKM Indonesia jauh dan tak signifikan. Kalau ini masalahnya penyakit yang menyerang semua level sehingga kita harus waspada, jelas sektor yang paling terdampak adalah pariwisata, perhotelan, restoran, mungkin makanan dan minuman, transportasi terutama udara dan perdagangan terkait perdagangan luar negeri.

Apa policy responnya yang perlu untuk mengatasi kondisi ini, saya kira yang akan terdampak adalah kredit. Kualitas kredit di sektor yang saya sebutkan kaya pariwisata, perhotelan, makanan dan minuman, transportasi udara. Kalau pengunjung perhotelan dan tempat wisata berkurang itu dampaknya pada produk UMKM kena. Secondary efeknya masuk ke UMKM, dari sisi perbankan apa yang kita perlukan. Karena perbankan yang dijaga adalah kualitas kredit maka kriteria penilaian kualitas kredit yang harus didukung.

Untuk meningkatkan kualitas kredit ada 3 pilar. Pertama payment status, kedua kondisi keuangan, dan ketiga prospek usaha. Akan lebih bijaksana dalam kondisi ini kita fokus ke satu pilar misalnya payment status, itu cukup suportif untuk menjaga kondisi industri keuangan termasuk industri perbankan terkait kredit ini.

Untuk kredit baru atau kredit yang sudah berjalan?

Semuanya, kredit baru dan existing kan sama dampaknya, lesu karena permintaan turun, Memang yang menginap di hotel kurang yang naik pesawat kurang, kan panjang. yang akan datang sama saja kan, kriteria ini harus berlaku sama. pelonggaran yang tadinya 3 pilar, fokus ke satu payment status aja dulu.

Selain faktor global, likuiditas tanah air juga seret. Bagaimana menyikapinya?

Macam-macam cara, suku bunga diturunkan BI jadi 4,75% diharapkan kan bisa meningkatkan permintaan di kredit dan rupiah tetap ada. Ini satu fenomena yang harus dicermati juga tahun lalu kredit itu kaya di umkm KUR nasabah hanya harus membayar 7%, tapi pertumbuhan kredit ga sampai double digit, pertumbuhan kredit nasional hanya 6,08%. 

Ada apa dengan koneksi antara pricing dan loan demand, ini yang perlu dicermati apa pricing jadi penentu atau ada faktor lain yang harus dicari solusinya. sekarang untuk meningkatkan demand harus kerja bareng-bareng. bagus suku bunga diturunkan, bank akan berusaha mengikuti arahan menurunkan, yang terpenting adalah mengefisiensikan prosesnya, mempercepat prosesnya, barangkali kredit akan naik jika prosesnya cepat dan mudah, selain pricingnya murah. 

Akan tetapi yang ditanya kan likuiditas prosesnya cepat dan mudah, cari duitnya dimana. Nanti boleh di cek siapa saja yang berebut uang di pasar ini, orang bilang ada crowding out dari instrumen negara yang masuk tetapi kan sebenarnya diserap negara, tp sepanjang dibelanjakan oleh negara kan akan beredar lagi. Tak masalah crowding out yang penting speed up belanja pemerintah. 

Untuk meningkatkan likuiditas satu memang harus meningkatkan uang ke pasar, kedua mempercepat belanja negara, dan ketiga masih banyak uang di bawah bantal yang belum masuk ke perbankan itu yang harus kita fasilitasi untuk masuk sistem sehingga menjadi bagian dari likuiditas pembangunan. Apa aja itu pertama segmen whole sales, ga masuk ke sistem perbankan kita karena satu dan lainnya mungkin mereka harus menaruh uangnya di luar. Akan tetapi sudah banyak kebijakan untuk menarik uang itu, hasilnya sudah diketahui semua, dan kita juga sudah membuat trustee tapi tak masuk ke Indonesia. Akan tetapi lupakan yang itu karena BRI fokusnya ke bawah, masih banyak duit di segmen ini market, rumah tangga, yang perlu masuk ke segmen perbankan itu yang perlu digerakan.

Bagaimana strateginya?

Kita ada wholesale banking, kalau di retail payment, mau tak mau untuk menjaga likuiditas dan menjaga support pertumbuhan di mikro dan kemudian kita ada lending mikro, saving mikro dan payment di mikro.

Pertumbuhan Ekonomi Indonesia diproyeksi tumbuh di bawah 5%, bagaimana Anda melihatnya?

Saya bankir, selain saya harus menerapkan prudential dalam risk management saya juga harus optimis, kenapa? Karena dari sisi kebijakan fiskal sangat akomodatif, kebijakan bank sentral supportif, regulasi perbankan dari OJK merelaksasi ketentuan kolektibilitas dan yang lainnya sehingga saya tetap optimis kita tumbuh lebih dari 5%. 

Makanya saya set di budgeting BRI masih menargetkan kredit tumbuh 10-12%, penghimpunan DPK masih akan tumbuh 10-12%. Laba kami optimistis dengan pembenahan aset kami optimis tumbuh double digit, sebutlah 10%, dan LDR di 89-90%. Kesimpulannya saya optimis.

Strategi apa yang sudah dilakukan 2019, sehingga laba bersih tetap tumbuh ?

Laba bersih kita Rp 34,4 triliun dan itu uang semua. Strategi apa untuk 2020? Saya mau refresh yang tahun lalu, 2019 lalu kita masih bank terbesar dari sisi aset sebesar Rp 1416,8 triliun, the biggest asset bank di Indonesia, aset itu kita tempatkan dalam kredit yang mencapai 907,4 triliun rupiah. dan itu tumbuh tahunan 8,3%. 

Dari aset kredit tersebut, kami berhasil memperoleh kepercayaan masyarakat di mana masyarakat menempatkan dana di BRI sampai 1200 triliun. Aset kita kelola dengan baik dimana memang NPL naik gross jadi 2,8%, tapi jangan khawatir karena kita cadangkan coveragenya 153% artinya aman, dari pengelolaan balance sheet yang sehat dan prudent itu kami membukukan lana 34 triliun. 

Sekarang bagaimana 2020, di sesi pertama kita tetap optimis melihat tahun ini meski tantangan berat, tapi kalau direspon secara tepat maka tantangan tersebut jd moderat saja, sehingga harus optimis. Misalnya BRI fokus ke segmen yang menjad core bisnis BRI yang transmisi risiko global rendah. Sehingga tak langsung kena pengaruhnya, kecuali penyakit. 

Sejauh ini UMKM termasuk segmen Bisnis yang kalau ada risiko global, transmisinya lama. Itu yang kami pilih sehingga strategi kami adalah menumbuhkan secara strategis di UMKM. Bagian dari strategi jangka panjang BRI itu 80% portofolio. Saat ini 79% dan 21% korporasi. Dulu korporasi kita 25% dan kita di 2020 ingin maksimal 20%. 

Strateginya fokus pada core, selain itu ceruk pasar UMKM memang besar tapi BRI ke depan harus menciptakan pasar yang baru. Ticket size kita buat lebih kecil kita akan go smaller, go shorter, dan akhirnya go cheaper. Ingin mencari konsumen base sebanyakbanyaknya dengan biaya serendah mungkin.

Mau tak mau menyasar UMKM yang potensinya berapa banyak lagi yang belum terjamah oleh bank dan fintech?

Jumlah total bisnis 98% adalah UMKM tetap pengaruhnya pareto ke GDP hanya 60an persen. Artinya masih dibutuhkan upaya untuk menaik-kelaskan. 

Jadi nanti meningkatkan kualitas kreditnya?

Tetapi mungkin ada infrastruktur yang lain yang harus diperbaiki dan akselerasi kenaikan segmen mikro ke menengah lebih lancar. Bukan hanya dari permodalan tetapi banyak hal yang harus dieducate.

Cara mencapai target tersebut?

Kami ingin melayani rakyat sebanyak mungkin dengan biaya serendah mungkin. Tantangannya adalah melayani orang banyak dan jaringan yang luas, pasti implikasinya adalah overhead cost tinggi dan operational risk tinggi makanya kita tidak lain adalah digitalisasi.

Dengan target yang ditetapkan BRI, bagaimana strategi 2020?

Kita akan lebih fokus ke UMKM tetapi kita ga akan meninggalkan segmen wholesales. Di wholesales kita tak akan fokus ke aset tetapi di wholesales transaction banking, untuk mendapatkan dana murah. Kemudian di retail dan UMKM kita akan dua-duanya, kita akan menumbuhkan aset dan dana. Menumbuhkan aset biasa lending pada UMKM, pertumbuhan dana kita akan pertajam di retail payment untuk mendapatkan CASA dari retail.

Tetapi ada yang baru dan belum pernah ada, di Mikro dan lending dan funding, simpedes, kupedes dan KUR. Kita mau menangkap uang di sektor mikro yakni micro saving dan micro payment. Ini mungkin yang baru, tak bisa tidak digitalisasi.

Bentuknya seperti apa micro saving?

Yang konvensional kita punya Simpedes, yang kredit adalah Kupedes. Tetapi micro saving karena masyarakat sudah beda dan digital masuk ke pedesaan. Micro saving sekarang adalah basic saving account yang digunakan untuk transaksi dan payment. Yang kita tuju adalah cashless society di segmen mikro.
Uang Rp 10.000, Rp 20.000, dan Rp 50.000 kalau perlu tak ada bentuk uangnya tetapi digital. Maka akan sangat mempercepat cash management dan value, velocity of money. Percepatan ini akan menggerakkan uang dan mendukung pertumbuhan ekonomi.

Nanti Rp 5.000 juga bisa ditransaksikan tanpa harus ke kantor cabang?

Saya kita begitu. Saya sudah membuktikan itu, uang kembalian Rp 500 yang koin itu begitu dalam bentuk digital bisa digunakan untuk membeli emas nol koma sekian gram. 

2020 apakah akan ada konsolidasi yang dilakukan BRI, karena regulasi OJK dimana bank harus memiliki modal inti Rp 3 triliun?

Maksudnya OJK kan baik untuk memperkuat ketahanan perbankan dari risiko yang menerpa makanya modal intinya diperkuat. Konsolidasi adalah hal yang tidak terhindarkan.

Mutlak harus dilakukan?
Kira-kira begitu. Tetapi kalau mau ngambil peran disana, pertanyaannya kan BRI ngambil peran apa karena BRI dengan alokasi corporate action tak kurang dari Rp 5 trilun sebenarnya bisa milih.

Tetapi jangan lupa BRI punya anak usaha, ada life insurance, general insurance dan bank. Kalau ditanya konsolidasi, kemana BRI akan mengkonsolidasikan dirinya. Saya kira BRI akan fokus pada bagaimana menata dan mengkonsolidasinya anak usahanya. Jadi yang lain-lain jangan takut ditawar BRI.

Transformasi BRI seperti apa yang sudah berjalan dan akan dilakukan?

Transformasi ini sebenarnya sudah dilakukan lama, karena corporate plan BRI yang lama itu harus berakhir 2017, dan ada corporate plan 2018-2022, yang disiapkan sejak 2016. Inspirasinya saat itu, 2022 BRI harus jadi The Most Valuable Bank di South East Asia and Home To The Best Talent. The most valuable kan diukur dari laporan keuangan. Home to the best talent kan perusahaan ini mencapai targetnya ini menjadi perusahaan paling dipilih oleh best talent. 

Transformasi ini tak mudah, tetapi akan sukses kalau 4 hal dipenuhi. Pertama jelas ada proyek yang ditransformasi, kedua ada pemimpin yang menggerakkan, ketiga seluruh anggota teamnya buy in atau menghendaki dan keempat transformasi itu harus jadi sistem. Objek yang ditransformasi hanya 2, digital dan culture, digital basisnya IT, ada pabrik dan vendor. Culture harus dibangun, makanya dibutuhkan pemimpin yang jadi role model untuk perubahan culture yang fit di era digital.

Culture seperti apa yang Anda inginkan supaya bisa menjadi The Most Valuable Bank in South East Asia?

Yang kerja di BIR itu 131.000 orang dengan jaringan 9.000 lebih. Itu bisa jadi aset, kalau preferensi masyarakat berubah jadi digital itu menjadi liabilitas. Itu yang harus disadari. Mengandalkan jaringan luas orang banyak belum tentu produktif. 

Mindset journey di masyarakat kaya apa kalau masyarakat mau jadi digital kita tak perlu lagi operasional dioperasikan orang banyak. Mindset kita harus berubah orang banyak ini harus dialokasikan menjadi penyuluh dan pendidik masyarakat, kalau transaksi bisa dilakukan digital. Itu yang kami harus siapkan.

Kita harus mendesain struktur organisasi dan bisnis model yang efisien, bahkan harus mendesain new bisnis model yang value yang baru. Kemudian mendesain culture yang fit dengan era digital.


BRI sudah melatih seluruh talent untuk menuju kesana?

Betul, eksternalnya sebenarnya kita mau mendidik masyarakat di era digital supaya nanti bisa bertransaksi digital dengan BRI karena kami hadir dengan perubahan jaringan, dari cabang mungkin akan berubah jadi masyarakat itu sendiri misalnya dengan agen BRILink dan transaksi dengan BRISpot.

Berapa capex yang dianggarkan untuk digitalisasi?

Di IT kita mengalokasikan Rp 1-2 triliun setiap tahunnya saya rasa itu wajar karena bisa dilihat. Penyakitnya atau tantangan mengerjakan segmen UMKM adalah operasional cost yang tinggi dan operasional risk yang tinggi. Jadi untuk menurunkan dua-duanya adalah dengan digital. Kalau ditanya contoh, quick win udah ada. 

Proses kredit mikro dulu end to end butuh 2 minggu, tetapi dengan BRISpot kami targetkan 2 hari selesai end to end. Surveinya yang paling cepat 2,5 jam dan yang paling lama 26 jam dan average 2 hari kita sudah dapat end to end. Maka kemudian angka yang signifikan adalah dulu setiap bulan kita booking kredit mikro Rp 2,5 triliun, dengan BRISpot kita bisa booking kredit mikro Rp 4 triliun. Artinya produktivitas naik dan operasional cost turun. Mudah-mudahan kita bisa go cheaper.


Apa sebenarnya akselerasi go smaller, go shorter, dan go cheaper ini? 

Kita coba dekatkan dengan pricing dimurahkan, ternyata kredit tak tumbuh signifikan, Kita mesti curiga dengan proses. Jangan-jangan prosesnya kurang mudah dan kurang cepat maka kemudian dekati dengan BRISpot. Itu cepat dan mudah. Makanya kami ada new bisnis model, kita punya aplikasi pinang, dibuat di BRI dan diaplikasikan di anak usaha BRI agro itu pertumbuhannya sangat bagus. Itu masa depan pertumbuhan bisnis model kita dengan UMKM. Kita punya Kredit Ceria untuk konsumer, itu kembali mendigitalkan bukan hanya proses tetapi produk.

Apakah pricing bukan segalanya buat nasabah?

Saya mau mengatakan itu tapi tidak sampe. Karena pricing kita murahkan demandnya malah turun. Jangan-jangan yang lebih dibutuhkan adalah kemudahan dan kecepatan. 

Digitalisasi tak lepas dari industri fintech, di Amerika Serikat ada fintech yang mengakuisisi bank. Apakah Fintech untuk industri perbankan menjadi ancaman atau teman?

Sebaiknya dijadikan teman untuk sama-sama mempoles industri ini supaya menguntungkan nasabah. Saya mau refresh sejarahnya. Berhubungan sama bank kadang memang nyebelin bank highly regulated karena mengelola dana masyarakat. 

Kemudian dari sisi risk management kita sudah diatur di domestik dan internasional. Tetap di dunia internasional yang highly regulated masih jebol juga. Makin jebol makin diregulasi, harus cadangan sana sini. Makanya mungkin generasi sekarang ini tak seneng liat bank karena lama dan kemudian mencari alternatif dan munculah fintech. 

Mungkin dia menawarkan kecepatan dan kemudahan tetapi mungkin risk management less, tetapi bank risk management ketat bagus tapi bertele-tele. Fintech bank sebaiknya berkawan prosesnya cepat mudah dan risk management tetap baik. Itu yang akan memenangkan persaingan.

Kolabrasi dengan fintech sudah dilakukan?
Sudah, sekarang bank mana yang tak punya fintech. BRI punya BRI Venture yang kalau ada start up bisa kerja sama partnership dan operasional. Saya kira ini new bisnis model.

Bagaimana awal mula jadi bankir?

Saya insinyur sayur mayur. Karir saya terbagi jadi dua babak, pertama saya masuk di sektor riil. Saya pernah kerja di perencanaan tata ruang dan wilayah, pernah kerja di perkebunan, dan marketing produk biotek. Kemudian pada 1990 saya masuk bank dagang negara yang kemudian merger menjadi bank mandiri sampai saya jadi direktur 1 periode di sana. Saya tetap concern membiayai produk-produk agribisnis, tak luntur insinyur sayur mayurnya.

Kemudian saya ditugaskan ke BRI, lalu ke Pegadaian, dan balik lagi ke BRI.

Apa sejak awal sudah suka angka-angka?

Bukan masalah tertarik. tapi karena itu penting makanya saya hapal di neraca laba rugi, itu mainan saya. Waktu kecil kan kita ga pernah lupa naruh mainan dimana karena itu penting. Sekarang karena mainan kita angka kita tak lupa sama angka yang kita create.

Jadi awalnya memang tertarik terjun ke bank?
Kalau saya di kebun mungkin kemampuan manajerial ini paling hanya 100 hektar. Luar biasa kalau saya di bank saya bisa support jutaan hektar. Kalau di bank kayaknya lebih powerfull. 

Dengan berganti industri, bagaimana cara anda beradaptasi karena penting dengan perkembangan teknologi?

Yang paling berat adalah pindah dari sektor riil ke keuangan, tetapi ga begitu saja karena ada officer development program (ODP) jadi dididik dulu. Dulu saya ingat dididik 3 bulan, job training, dan baru dicemplungkan. Saya tetap membawa knowledge saya di agro, saya tidak meninggalkan pengetahuan saya karena itu diperlukan, misalnya agrofinancing saya smootingnya di sana. 

Bagaimana adaptasi ketika perpindahan dari bank satu dan bank lain tiap perusahaan culturenya beda?

Di Indonesia orang masih melihat corporate culture rancu dengan social culture, mungkin ada benar dalam sociaal culture, yang sangat beda corporate culture yang tergantung leader dan strategi dan mau mencapai apa.

Bagaimana dengan corporate culture di BRI dengan kepemimpinan anda?

Aspirasi kita kan menjadi most valuable bank in southeast asia dan home to the best talent. Maka untuk menuju ke sana akan ada strateginya yang mau dibangun. Salah satunya performance driven culture, maka yang harus dibangun ada perfoma management system. Bagaimana membuat KPI yang tajam, bagaimana measurement kinerja yang baik dan setiap individu rely in system.

Perusahaan menyediakan sistem, lapangan tempat bermain dan aturan main. Jadi setiap individu harus sadar merancang sukses sendiri dalam koridor sistem yang disediakan.

Bagaimana dengan leadership?

Saya berasal dari orang bawah, jadi saya merasakan ketika di bawah dan menjadi Dirut bank terbesar di RI orang pasti mikir itu wah. Akan tetapi saya memiliki spektrum hidup yang lebar dan harus disyukuri makanya gampang saya memimpin, tergantung siapa yang dipimpin. Kalau mereka menghendaki saya di depan saya akan di depan tapi kalau mereka menghendaki saya di tengah saya akan turun. 

Seperti apa penempatan dan harmonisasi, bagaimana membedakan?

Tergantung kejelian dan ketajaman kita, makanya yang dibangun culture. Culture sungkan harus dikikis, itu beda dengan respect. Kalau dia sungkan dia ga akan terbuka. Makanya ketulusan harus kita bangun dan kemudian dari sana kita mendapat sesuatu yang genuine. Kuncinya adalah komunikasi terbuka dan tulus.

Ketakutan sungkan dan segala macam hanya mengundang middleman dan malah menimbulkan inefisiensi yang luar biasa di manapun. Bangun culture harus komunikasi langsung. semua adalah leader.

Apa saja tips dan trick dengan adaptasi, karena yang dihadapi adalah disrupsi?

Memimpin tak mutlak ke kanan atau kiri. Memimpin adalah menyetimbangkan seperti supir dan pilot untuk membawa penumpang menuju tujuan. Kita bisa mencapai high, medium speed, tetapi kapan dibutuhkannya tergantung kebutuhan. Kejelian memimpin dibutuhkan adalah bagaimana menyetimbangkan perjalanan organisasi mencapai aspirasi. Memimpin itu menyetimbangkan!

(dob/dob) Next Article Asep Sasar Pasar Global via BRI UMKM EXPO[RT] BRILIANPRENEUR