Special Interview
Anindya Bakrie Bicara Soal BNBR & Bikin Marvel A La Indonesia
CNBC Indonesia & Syahrizal Sidik, CNBC Indonesia
27 May 2019 15:46
Jakarta, CNBC Indonesia - Anindya Novyan Bakrie sa menjadi generasi ketiga yang menjadi pewaris tahta kerajaan bisnis keluarga Bakrie. Anin, begitu pria ini akrab disapa, beberapa waktu lalu diangkat sebagai Direktur Utama PT Bakrie & Brothers Tbk (BNBR).
Anindya adalah anak sulung Aburizal Bakrie dan cucu tertua Achmad Bakrie yang merupakan pendiri Bakrie Group pada tahun 1942 yang kini dikenal Bakrie & Brothers.
CNBC Indonesia berkesempatan mewawancarai pria yang akrab disapa Anin itu di kantornya di Bakrie Tower, Jakarta, Kamis (23/5/2019). Berbincang hampir selama satu jam, pendiri sekaligus CEO PT Visi Media Asia Tbk (VIVA) Group itu menuturkan banyak hal, mulai dari transformasi bisnis BNBR, dari perdagangan, sumber daya alam hingga consumer goods, hingga rencana ekspansi ke bisnis film.
Anin menjelaskan, generasi pertama dan kedua Bakrie & Brothers fokus kepada bisnis yang berbasis sumber daya alam, ekspor-impor perdagangan, karena memang waktu itu struktur produk domestik bruto Indonesia sekitar 60 persen dari sektor tersebut. Sedangkan, 40% adalah konsumsi domestik.
"Tapi jaman sekarang itu sudah berbeda, ini alasan yang sama kenapa pemegang saham menginginkan saya ada di situ, karena pengalaman saya di bidang yang fokusnya kepada consumer sector," kata Anin, sapaan akrabnya.
Simak petikan wawancara CNBC Indonesia bersama Anindya Novyan Bakrie yang dipandu Juanita Wiratjama:
Selamat atas terpilihnya anda menjadi CEO Bakrie & Brothers, ini berarti menandai suksesi kepemimpinan ke generasi ketiga Bakrie, seperti apa tanggapan anda mendapat tugas ini?
Ya, nambah tanggung jawab ya yang pasti, tapi yang paling penting di tanggung jawab ini harus dipikirkan arahnya mau ke mana Bakrie & Brothers (BNBR) ke depan, sudah 77 tahun Bakrie Brothers berkiprah, di perekonomian Indonesia, 23 tahun lagi menjadi 100 tahun.
Jadi kita musti memikirkan strategi yang baik ke depan seperti apa. Jadi kalau 77 tahun tentu daya tahan sudah teruji, tapi daya saing kita musti tingkatkan, jadi itulah motto BNBR ke depan.
Kalau anda sendiri visinya seperti apa?
Jadi sebeum ke visi, filosofi kita sederhana saja bahwa dalam apapun yang kita lakukan kita ingin setiap hari itu kita belajarnya lebih baik, bekerja lebih baik dan ujungnya bermanfaat. Kalau visinya bagaimana BNBR bisa menjawab tantangan di era revolusi industri 4.0, di sana segala macam disrupsi ada, tidak hanya disrupsi teknologi tapi disrupsi perdagangan, investasi itu ada.
Sebagai grup yang sudah lama malang melintang, kita musti menentukan sikap maunya ke mana, karena medannya berbeda, kita melihat yang paling penting BNBR kembali ke habitatnya, yaitu ke industrialisais lagi.
Kalau kita lihat di tahu 1970an, 1980an, kita merupakan pioneer di pipa baja (steel pipe), lalu otomotif parts, masuk building industries dan tahun 1990an mulai dari awal memimpin moderninsasi manajamen dengan memasukan manajamen handal seperti Tanri Abeng.
Tahun 2000an kita sebagai grup ekspansi besar masuk ke pertambangan, perkebunan dan juga properti dan telekomunikasi. Jadi, sekarang BNBR fokus ke industrialisasi lagi memastikan kita bukan saja upaya kita makin efisien tapi lebih dari itu, naik kelas, atau bahasa bisnisnya grow up the value chain.
Ke mana arahnya, apakah akan dievaluasi lagi struktur bisnisnya, atau fokus ke sektor usaha tertentu?
Strategi di BNBR sederhana juga cuma ada tiga. Pertama menguatkan struktur kapital. Dari sisi BNBR sendiri, di 2018 kita sudah berhasil membukukan net equity Rp 2,7 triliun ini merupakan prestasi karena sebelumnya negatif. Dari sisi net income, pendapatan sudah naik 35 persen sampai Rp 3,35 triliun, EBITDA Rp 350 miliar, naik dari sebelumnya minus. Di Q1 2019 minus Rp 40 miliar, walaupun itu bukan jumlah besar tapi merupakan indikator bahwa arahnya momentum sudah besar, jadi intinya satu fokus ke struktur kapital.
Kedua fokus ke bisnis inti. Bisnis intinya steel pipe, bakrie otomotif dan konstruksi, engineering planning construction, ini benar benar harus kita buat semakin efisien, dan kata kuncinya sekarang BNBR bagaimana kita lebih proses oriented, bukan hanya produk dan operasional, tapi dari governance. Kembali lagi bisnis yang ada harus dikembangkan dan bukan tidak mungkin dimonetisasi menjadi perusahaan sendiri yang bisa notabene membantu agar supaya fundraising.
Ketiga memikirkan bagaimana bisnis BNBR tetap berkembang dari yang sudah ada, naik kelas tadi atau berkembang di bidang terkait.
BNBR sebagai perusahaan investasi dan hoding tantangan terkini soal memperbaiki kapital, apa lagi selain itu?
Saya rasa, dari struktur kapital sudah banyak yang dilakukan manajemen sebelumnya, selebihnya ke arah memonetisasi aset yang sudah produktif. Bakrie pipe, Bakrie metal, Otoparts lalu masuk EPC konstruksi, ini berpikir bagaimana caranya memonetise, bukan menjual semuanya tapi sebagian, sehingga bisa mendapatkan dana mengembangkan bisnisnya masing masing.
Arahnya divestasi?
Divestasi atau listing, arahnya ke situ, karena kita lihat capital market sehabis pemilu ini hasilnya kita bisa lebih mengembangkan usaha lewat pasar modal juga.
Defisensi modal?
Modal secara project basis sudah mencukupi, pada saat bersamaan kita melihat kapasitas pabrik sudah penuh karena cukup besar dan banyak produk yang kita sampaikan butuhkan produk sendiri seperti Kalimantan - Jawa, produk besar, apalagi kalau bus listrik jalan komponen dibutuhkan, sebenarnya kebutuhan ini lebih ke arah working capital dan penambahan investasi pada tahap berikutnya.
Berapa yang dibutuhkan?
Kita terapkan secara bertahap (stages), dan semua itu mempunyai hitungan masing masing, kedua bukan itu saja, kita memilih berkembang bukan hanya dengan pinjaman (debt) tapi equity jumlahnya yang kita targetkan di tahap awal sekitar US$ 100 juta itu cukup baik bisa di-raising untuk bisa mengembangkan bisnis-bisnis yang ada.
Tahun ini saja atau 2022?
Ya saya rasa antara tahun ini dan 2020, itu cukup baik untuk bisa meningkatkan kapasitas tadi, jumlah itu relatif kecil untuk perusahaan dengan size seperti kita, tapi ini disebsabkan karena kita sudah mempunyai platform yang dibuat dari tahun 1970an, 1980an, sehingga dengan penambahan dana tidak terlalu banyak bisa membantu kenaikan kapasitas.
Ada rencana anak usaha baru yang IPO?
Yang tadi saya terangkan itu konsep yang ingin kita jajaki, bagaimana kita bisa memonetisasi, me-listing anak perusahaan yang ada sehingga bisa menjadi perusahaan yang capital structure-nya sehat, bisa berikan dividen dan bisa raise capital baik buat perusahaan itu sendiri, Bakrie Industries, maupun Bakrie Brothers. Istilahnya kita menyehatkan kakinya sebelum kuatnya badan, jadi dari bawah naik ke atas, pemikiran dasarnya seperti itu.
Anda menyebutkan ada pertumbuhan pendapatan BNBR 35% tapi kalau bisa dikatakan secara overall kinerja keuangan 2018 dan Q1-2019 masih belum bagus?
BNBR suatu perusahaan yang kalau kita lihat equity-nya Rp 2,7 triliun, ini perusahaan yang equity based-nya besar, tapi lebih penting lagi sekarang tingkatkan Return on Equity (RoE), ROE dibutuhkan bukan dari investasi, tapi dari working capital tadi.
Kita merasa dengan profit yang sudah dan saya rasa kalau misalnya perusahaan infrastrukur support seperti kita bisa tumbuh 35 persen yang artinya 7 kali PDB. Nah sekarang pertanyaannya bagaimana pertumbuhannya bisa tetap seperti itu dibarengi EBITDA margin expansion dan dengan intinya restrukturisasi utang sudah selesai, mudah-mudahan net income terus berkembang. Jadi kita ingin berkembang di tiga line item pada saat bersamaan, enaknya karena sudah ada platformnya yang dibutuhkan hanya working capital untuk menggerakkan mesinnya.
Seperti apa persepsi publik terhadap BNBR bisa mempengaruhi upaya untuk fund raising?
BNBR memang sangat identik dengan restukturisasi, jadi istilahnya identik resiliensi tinggi tapi banyak yang mengatakan ke depannya perlu dipikirkan bagaimana kompetitif dan juga bisa menghasilkan benefit untuk pemegang saha. Untuk siasati itu kita berpikir bagaimana BNBR bisa fokus pada investasi ke depan dengan memonetisasi anak usahanya melalui Bakrie Industries.
Bakrie Industries akan menjadi perusahaan yang konsepnya menarik karena bisa mempunyai perusahaan steel pipe, otomotof parts yang dikembangkan ke electric vehicle, maupun nantinya EPC tadi.
Saya gak kaget kalau misalnya perusahaan ini mempunyai revenue mendekati atau sudah sampai Rp 3 triliun, saya gak kaget kalau misalnya perusahaan ini EBITDA bisa 15-20 persen dari Rp 3 triliun, saya juga gak kaget bisa mempunyai 7-8 persen net income margin.
Karena tidak banyak perusahaan di pasar modal, swasta khsusunya yang fokusnya kepada bidang ini, sekarnag banyak orang fokus ke arah perdagangan, pertambangan, lalu tentunya service oriented.
Kapan IPO Bakrie Industries?
Kita mesti kerja sama yang baik dengan OJK unttuk memastikan targetnya bsia tepat, kita sesuaikan juga dengan pasar, tapi kita suka January effect biasania itu menarik ya. Kalau January effect itu bisa menarik, mungkin Q1 tahun depan saat yang menarik.
Berapa target dana yang digalang?
Saya rasa targetnya masih sama, untuk bisa mendapatkan target US$ 75-100 juta itu sudah cukup baik, ini bisa membuat suatu pergerakan awal dari upaya-upaya kita di BNBR.
Bagaimana dengan sejumlah investor maupun publik punya persepsi negatif katakanlah terhadap grup Bakrie, apakah ini menjadi kendala pada saat perusahaan ini go public?
Saya rasa itu tinggal kita kerja keras saja untuk meyakinkan, Grup Bakrie sudah IPO dari tahun 1980an, sudah ada 11 perusahaan yang IPO, ya itu ada naik turun dari sentimen, cara terbaik memperbaiki sentimen adalah memperbaiki fundamental. Nah, kita lihat Bakrie Industries sangat baik, mudah mudahan istilahnya ini relaunching reloaded, re-imagined daripada BNBR punya perusahaan. Saya banyak keliling ke beberapa teman-teman, selama kita fokus pada proses dengan baik dan performance-nya baik, menurut saya orang akan fokus pada angka, data dan fakta.
Harga saham IPO sudah diproyeksikan di kisaran berapa?
Belum, belum, kita masih hitung equilibriumnya di mana. Kalau di tempat kita tentunya kita ada pemikiran senrdiri sebagai dari sisi holding, tapi semua itu kan itu bagian daripada bookbuilding, kita lihat nanti.
Target anda dalam 100 memimpin Bakrie & Brothers?
Targetnya ada tiga. Pertama, supaya SDM ini bisa saya mapping dengan baik dan bisa membuat SDM siap menjawab tantangan ke depan, karena tantangan ke depan itu di era teknologi semua berlangsung cepat. Bukan hanya yang besar mengalahkan yang kecil, yang cepat mengalahkan yang lambat, tapi mengikuti teori Darwin, yang paling kuat yang adaptive to changes.
Kedua, mesti fokus kepada proses untuk memastikan barang yang kita bawa benar-benar memupunyai proses yang baik, tapi sama pentingnya proses operasional yang baik juga supaya memastikan ini berkelanjutan.
Ketiga dalam 100 hari ini, membuat mindset berubah, kultur maksudnya, dari daya tahan ke daya saing, dari resilience kepada excellent. Dari fokus stragei ke implementasi, semua memang poin penting selam 100 hari ini. Kira lihat pemerintah Indonesai habis election akan berbenah juga, jadi pas timing-nya.
Bicara soal menyehatkan, apakah anda menilai jaringan bisnis yang anda miliki bisa membuat BNBR sehat kembali?
Ya saya sih berharap begitu ya, dan kelihatannya pemegang saham berharap begitu. Intinya kita musti lihat ke depan ini medan seperti apa. Ke depan kita musti lebih peka, cara yang terbaik untuk bisa kompetitif kita mendisrupsi diri sendiri sebelum didisrupsi orang lain, artinya, BNBR musti menumbuhkan bisnis value yang baru yang bukan tidak mungkin spin off anak perusahaannya.
Yang di pipeline spin off selain Bakrie Industries?
Kita mau tunggu tanggal mainya, karena kita pikir toko Bakrie orang nengok dulu, untuk mau nengok struktur yang kita bentuk yang kita sesuaikan dengan keinginan regulator, tapi juga keinginan investor. Produk kita banyak sekali dan bagus-bagus pula, tinggal yang selama ini memperkuat struktur kapital dengan restrukturisasi tadi. Ini membuat kita memudahkan fiskal space untuk bergerak ke depan.
Kalau bisnis media, apakah tetap akan dipertahankan atau ada langkah lanjutan?
Saya rasa bisnis media akan terus berkembang bersama turunannya, karena kita lihat media dari sisi grup bukan di BNBR tapi di VIVA. Tapi, ini adalah suatu bisnis yang berkecimpung langsung dengan masyarakat, direct to custome. Ke depan turunan dari bisnsi media sangat besar, satu TV one sekarang bukan hanya TV news, tapi sport, anak perusahaan berkembang sendiri seperti One Pride untuk MMA, One Prix Moto GP kelas 150 CC, itu jawaban naik kelasnya turunan bisnis media. Juga ATNV tidak hanya free to air (FTA), tapi sudah kerja sama inevsatsi untuk membuat film, laya lebar, talent managemet, sehingga kita bisa fokus investasi intelectual property yang dimiliki sendiri.
Kalau saya lihat kembali lagi ke Bakrie grup secara umum. Ketika generasi pertama dan kedua itu fokus banyak kepada bisnis di sektor sumber daya alam (SDA), ekspor impor, perdagangan, karena memang waktu itu struktur PDB sekita 60 persen seperti itu, 40 persen baru domesti konsumsi.
Tapi jaman sekarang itu sudah berbeda, ini alasan yang sama kenapa pemegang saham menginginkan saya ada di situ, karena pengalaman saya di bidang yang fokusnya kepada consumer sector
Ada kabar di pasar Pieter Tanuri ingin masuk VIVA, mindset-nya karena sportainmet tadi?
Saya rasa terlalu dini ini untuk di-comment, apalagi perusahaan publik. Tapi yang ingin saya sampaikan, bisnis media ini bukan lagi di distribusi, tapi sudah menjadi platfom ekosistem sendiri, sehingga kalau misalnya banyak pihak tertarik, bukan hanya tertarik.
Meskipun bottom line (laba bersih) masih negatif?
Bottom line negatif murni karena utanganya di dolar, tapi EBITDA masih growing, kita sudah malang melintang 19 tahun-20 tahun, bisnis media dan turunannya menarik dan bisa jadi tulang punggung grup.
Seperti apa anda melihat suasana iklim bisns pasca Pilpres?
Kalau kita lihat dari sisi bisnis, ya kita lihat ketika orang wait and see masih lebih cepat masuknya, wait and see ujungnya mengarah pada orang inevestasi ke Indoensia lebih banyak lagi. Ini saat pemain yang sudah di dalam memulai persiapan untuk investasi berikutnya. BNBR yang penting bukan hanya fokus bisnis, tapi akselerasi dan menaikkan value chain, begitu juga perekonomian Indonesia, hanya gerak 5 persen sayang ekali, sama seperti pesawat terbang kalau tidak ada aselerasi sudah terbang.
Bisa diceritakan rencana menghidupkan kembali supehero lokal?
Kami bersama beberapa mitra dan bersama BumiLangit, perusahaan yang sudah mengoleksi 1.100 karakter superhero lokal, kita mempunyai misi lenapa tidak menjadi DC Comics atau Marvel Indonesia. Film yang akan diluncurkan Gundala, Agustus.
Ini salah satu dari universe yang ada, selain itu juga ada Sri Asih, Godam, Aquanus juga warriors si Buta dari Gua Hantu. Intinya grup viva percaya dalam creating heroes. Heroes, local talent, intellectual property jadi ramuan ampuh memastikan pendapatan berulang (recurring income) ke depan ada, bukan hanya lewat program iklan.
Berapa nilai investasinya?
Investasi bisa dibilang besar buat Indonesia tapi kecil buat internasional, saya rasa rahasia dapur, nanti untungnya kita kasih tahu.
Saya baru cek film Captain Marvel, Indonesia menempati peringkat 4 dari box office dunia, ini juga ternyata memukau banyaknya investor dan produsr luar negeri indoensia ini penontonya terbatas dari sisi screen, mempunyai potensi besar belum lagi film lokal tidak kalah. Karena itu membuat kita percaya diri bahwa memang ini punya masa depan sangat besar.
Target akan rilis film setiap tahun?
Setiap semester bisa satu bagus, kita lihat Iron Man selama 10 tahun ke End Game, belum lagi DC Comics macem macem, saya rasa ini bisa menjadi gebrakan sendiri dan sekali lagi apapun yang kita lakukan sekarang jamannya bermitra.Â
Strategi Anindya Bakrie Benahi BNBR
[Gambas:Video CNBC]
(hps) Next Article Adinda Bakrie: Saya Ibu, Pengusaha, dan Sosialita
Anindya adalah anak sulung Aburizal Bakrie dan cucu tertua Achmad Bakrie yang merupakan pendiri Bakrie Group pada tahun 1942 yang kini dikenal Bakrie & Brothers.
CNBC Indonesia berkesempatan mewawancarai pria yang akrab disapa Anin itu di kantornya di Bakrie Tower, Jakarta, Kamis (23/5/2019). Berbincang hampir selama satu jam, pendiri sekaligus CEO PT Visi Media Asia Tbk (VIVA) Group itu menuturkan banyak hal, mulai dari transformasi bisnis BNBR, dari perdagangan, sumber daya alam hingga consumer goods, hingga rencana ekspansi ke bisnis film.
"Tapi jaman sekarang itu sudah berbeda, ini alasan yang sama kenapa pemegang saham menginginkan saya ada di situ, karena pengalaman saya di bidang yang fokusnya kepada consumer sector," kata Anin, sapaan akrabnya.
Simak petikan wawancara CNBC Indonesia bersama Anindya Novyan Bakrie yang dipandu Juanita Wiratjama:
Selamat atas terpilihnya anda menjadi CEO Bakrie & Brothers, ini berarti menandai suksesi kepemimpinan ke generasi ketiga Bakrie, seperti apa tanggapan anda mendapat tugas ini?
Ya, nambah tanggung jawab ya yang pasti, tapi yang paling penting di tanggung jawab ini harus dipikirkan arahnya mau ke mana Bakrie & Brothers (BNBR) ke depan, sudah 77 tahun Bakrie Brothers berkiprah, di perekonomian Indonesia, 23 tahun lagi menjadi 100 tahun.
Jadi kita musti memikirkan strategi yang baik ke depan seperti apa. Jadi kalau 77 tahun tentu daya tahan sudah teruji, tapi daya saing kita musti tingkatkan, jadi itulah motto BNBR ke depan.
 Foto: BNBR Dibawah Pimpinan Anindya Bakrie (CNBC Indonesia TV) |
Kalau anda sendiri visinya seperti apa?
Jadi sebeum ke visi, filosofi kita sederhana saja bahwa dalam apapun yang kita lakukan kita ingin setiap hari itu kita belajarnya lebih baik, bekerja lebih baik dan ujungnya bermanfaat. Kalau visinya bagaimana BNBR bisa menjawab tantangan di era revolusi industri 4.0, di sana segala macam disrupsi ada, tidak hanya disrupsi teknologi tapi disrupsi perdagangan, investasi itu ada.
Sebagai grup yang sudah lama malang melintang, kita musti menentukan sikap maunya ke mana, karena medannya berbeda, kita melihat yang paling penting BNBR kembali ke habitatnya, yaitu ke industrialisais lagi.
Kalau kita lihat di tahu 1970an, 1980an, kita merupakan pioneer di pipa baja (steel pipe), lalu otomotif parts, masuk building industries dan tahun 1990an mulai dari awal memimpin moderninsasi manajamen dengan memasukan manajamen handal seperti Tanri Abeng.
Tahun 2000an kita sebagai grup ekspansi besar masuk ke pertambangan, perkebunan dan juga properti dan telekomunikasi. Jadi, sekarang BNBR fokus ke industrialisasi lagi memastikan kita bukan saja upaya kita makin efisien tapi lebih dari itu, naik kelas, atau bahasa bisnisnya grow up the value chain.
Ke mana arahnya, apakah akan dievaluasi lagi struktur bisnisnya, atau fokus ke sektor usaha tertentu?
Strategi di BNBR sederhana juga cuma ada tiga. Pertama menguatkan struktur kapital. Dari sisi BNBR sendiri, di 2018 kita sudah berhasil membukukan net equity Rp 2,7 triliun ini merupakan prestasi karena sebelumnya negatif. Dari sisi net income, pendapatan sudah naik 35 persen sampai Rp 3,35 triliun, EBITDA Rp 350 miliar, naik dari sebelumnya minus. Di Q1 2019 minus Rp 40 miliar, walaupun itu bukan jumlah besar tapi merupakan indikator bahwa arahnya momentum sudah besar, jadi intinya satu fokus ke struktur kapital.
Kedua fokus ke bisnis inti. Bisnis intinya steel pipe, bakrie otomotif dan konstruksi, engineering planning construction, ini benar benar harus kita buat semakin efisien, dan kata kuncinya sekarang BNBR bagaimana kita lebih proses oriented, bukan hanya produk dan operasional, tapi dari governance. Kembali lagi bisnis yang ada harus dikembangkan dan bukan tidak mungkin dimonetisasi menjadi perusahaan sendiri yang bisa notabene membantu agar supaya fundraising.
Ketiga memikirkan bagaimana bisnis BNBR tetap berkembang dari yang sudah ada, naik kelas tadi atau berkembang di bidang terkait.
 Foto: Anindya Bakrie, Presiden Direktur PT Bakrie & Brothers Tbk (CNBC Indonesia/Houtmand P. Saragih) |
BNBR sebagai perusahaan investasi dan hoding tantangan terkini soal memperbaiki kapital, apa lagi selain itu?
Saya rasa, dari struktur kapital sudah banyak yang dilakukan manajemen sebelumnya, selebihnya ke arah memonetisasi aset yang sudah produktif. Bakrie pipe, Bakrie metal, Otoparts lalu masuk EPC konstruksi, ini berpikir bagaimana caranya memonetise, bukan menjual semuanya tapi sebagian, sehingga bisa mendapatkan dana mengembangkan bisnisnya masing masing.
Arahnya divestasi?
Divestasi atau listing, arahnya ke situ, karena kita lihat capital market sehabis pemilu ini hasilnya kita bisa lebih mengembangkan usaha lewat pasar modal juga.
Defisensi modal?
Modal secara project basis sudah mencukupi, pada saat bersamaan kita melihat kapasitas pabrik sudah penuh karena cukup besar dan banyak produk yang kita sampaikan butuhkan produk sendiri seperti Kalimantan - Jawa, produk besar, apalagi kalau bus listrik jalan komponen dibutuhkan, sebenarnya kebutuhan ini lebih ke arah working capital dan penambahan investasi pada tahap berikutnya.
Berapa yang dibutuhkan?
Kita terapkan secara bertahap (stages), dan semua itu mempunyai hitungan masing masing, kedua bukan itu saja, kita memilih berkembang bukan hanya dengan pinjaman (debt) tapi equity jumlahnya yang kita targetkan di tahap awal sekitar US$ 100 juta itu cukup baik bisa di-raising untuk bisa mengembangkan bisnis-bisnis yang ada.
Tahun ini saja atau 2022?
Ya saya rasa antara tahun ini dan 2020, itu cukup baik untuk bisa meningkatkan kapasitas tadi, jumlah itu relatif kecil untuk perusahaan dengan size seperti kita, tapi ini disebsabkan karena kita sudah mempunyai platform yang dibuat dari tahun 1970an, 1980an, sehingga dengan penambahan dana tidak terlalu banyak bisa membantu kenaikan kapasitas.
Ada rencana anak usaha baru yang IPO?
Yang tadi saya terangkan itu konsep yang ingin kita jajaki, bagaimana kita bisa memonetisasi, me-listing anak perusahaan yang ada sehingga bisa menjadi perusahaan yang capital structure-nya sehat, bisa berikan dividen dan bisa raise capital baik buat perusahaan itu sendiri, Bakrie Industries, maupun Bakrie Brothers. Istilahnya kita menyehatkan kakinya sebelum kuatnya badan, jadi dari bawah naik ke atas, pemikiran dasarnya seperti itu.
 Foto: Anindya Bakrie, Presiden Direktur PT Bakrie & Brothers Tbk (CNBC Indonesia/Houtmand P. Saragih) |
Anda menyebutkan ada pertumbuhan pendapatan BNBR 35% tapi kalau bisa dikatakan secara overall kinerja keuangan 2018 dan Q1-2019 masih belum bagus?
BNBR suatu perusahaan yang kalau kita lihat equity-nya Rp 2,7 triliun, ini perusahaan yang equity based-nya besar, tapi lebih penting lagi sekarang tingkatkan Return on Equity (RoE), ROE dibutuhkan bukan dari investasi, tapi dari working capital tadi.
Kita merasa dengan profit yang sudah dan saya rasa kalau misalnya perusahaan infrastrukur support seperti kita bisa tumbuh 35 persen yang artinya 7 kali PDB. Nah sekarang pertanyaannya bagaimana pertumbuhannya bisa tetap seperti itu dibarengi EBITDA margin expansion dan dengan intinya restrukturisasi utang sudah selesai, mudah-mudahan net income terus berkembang. Jadi kita ingin berkembang di tiga line item pada saat bersamaan, enaknya karena sudah ada platformnya yang dibutuhkan hanya working capital untuk menggerakkan mesinnya.
Seperti apa persepsi publik terhadap BNBR bisa mempengaruhi upaya untuk fund raising?
BNBR memang sangat identik dengan restukturisasi, jadi istilahnya identik resiliensi tinggi tapi banyak yang mengatakan ke depannya perlu dipikirkan bagaimana kompetitif dan juga bisa menghasilkan benefit untuk pemegang saha. Untuk siasati itu kita berpikir bagaimana BNBR bisa fokus pada investasi ke depan dengan memonetisasi anak usahanya melalui Bakrie Industries.
Bakrie Industries akan menjadi perusahaan yang konsepnya menarik karena bisa mempunyai perusahaan steel pipe, otomotof parts yang dikembangkan ke electric vehicle, maupun nantinya EPC tadi.
Saya gak kaget kalau misalnya perusahaan ini mempunyai revenue mendekati atau sudah sampai Rp 3 triliun, saya gak kaget kalau misalnya perusahaan ini EBITDA bisa 15-20 persen dari Rp 3 triliun, saya juga gak kaget bisa mempunyai 7-8 persen net income margin.
Karena tidak banyak perusahaan di pasar modal, swasta khsusunya yang fokusnya kepada bidang ini, sekarnag banyak orang fokus ke arah perdagangan, pertambangan, lalu tentunya service oriented.
Kapan IPO Bakrie Industries?
Kita mesti kerja sama yang baik dengan OJK unttuk memastikan targetnya bsia tepat, kita sesuaikan juga dengan pasar, tapi kita suka January effect biasania itu menarik ya. Kalau January effect itu bisa menarik, mungkin Q1 tahun depan saat yang menarik.
Berapa target dana yang digalang?
Saya rasa targetnya masih sama, untuk bisa mendapatkan target US$ 75-100 juta itu sudah cukup baik, ini bisa membuat suatu pergerakan awal dari upaya-upaya kita di BNBR.
Bagaimana dengan sejumlah investor maupun publik punya persepsi negatif katakanlah terhadap grup Bakrie, apakah ini menjadi kendala pada saat perusahaan ini go public?
Saya rasa itu tinggal kita kerja keras saja untuk meyakinkan, Grup Bakrie sudah IPO dari tahun 1980an, sudah ada 11 perusahaan yang IPO, ya itu ada naik turun dari sentimen, cara terbaik memperbaiki sentimen adalah memperbaiki fundamental. Nah, kita lihat Bakrie Industries sangat baik, mudah mudahan istilahnya ini relaunching reloaded, re-imagined daripada BNBR punya perusahaan. Saya banyak keliling ke beberapa teman-teman, selama kita fokus pada proses dengan baik dan performance-nya baik, menurut saya orang akan fokus pada angka, data dan fakta.
Harga saham IPO sudah diproyeksikan di kisaran berapa?
Belum, belum, kita masih hitung equilibriumnya di mana. Kalau di tempat kita tentunya kita ada pemikiran senrdiri sebagai dari sisi holding, tapi semua itu kan itu bagian daripada bookbuilding, kita lihat nanti.
Target anda dalam 100 memimpin Bakrie & Brothers?
Targetnya ada tiga. Pertama, supaya SDM ini bisa saya mapping dengan baik dan bisa membuat SDM siap menjawab tantangan ke depan, karena tantangan ke depan itu di era teknologi semua berlangsung cepat. Bukan hanya yang besar mengalahkan yang kecil, yang cepat mengalahkan yang lambat, tapi mengikuti teori Darwin, yang paling kuat yang adaptive to changes.
Kedua, mesti fokus kepada proses untuk memastikan barang yang kita bawa benar-benar memupunyai proses yang baik, tapi sama pentingnya proses operasional yang baik juga supaya memastikan ini berkelanjutan.
Ketiga dalam 100 hari ini, membuat mindset berubah, kultur maksudnya, dari daya tahan ke daya saing, dari resilience kepada excellent. Dari fokus stragei ke implementasi, semua memang poin penting selam 100 hari ini. Kira lihat pemerintah Indonesai habis election akan berbenah juga, jadi pas timing-nya.
Bicara soal menyehatkan, apakah anda menilai jaringan bisnis yang anda miliki bisa membuat BNBR sehat kembali?
Ya saya sih berharap begitu ya, dan kelihatannya pemegang saham berharap begitu. Intinya kita musti lihat ke depan ini medan seperti apa. Ke depan kita musti lebih peka, cara yang terbaik untuk bisa kompetitif kita mendisrupsi diri sendiri sebelum didisrupsi orang lain, artinya, BNBR musti menumbuhkan bisnis value yang baru yang bukan tidak mungkin spin off anak perusahaannya.
Yang di pipeline spin off selain Bakrie Industries?
Kita mau tunggu tanggal mainya, karena kita pikir toko Bakrie orang nengok dulu, untuk mau nengok struktur yang kita bentuk yang kita sesuaikan dengan keinginan regulator, tapi juga keinginan investor. Produk kita banyak sekali dan bagus-bagus pula, tinggal yang selama ini memperkuat struktur kapital dengan restrukturisasi tadi. Ini membuat kita memudahkan fiskal space untuk bergerak ke depan.
Kalau bisnis media, apakah tetap akan dipertahankan atau ada langkah lanjutan?
Saya rasa bisnis media akan terus berkembang bersama turunannya, karena kita lihat media dari sisi grup bukan di BNBR tapi di VIVA. Tapi, ini adalah suatu bisnis yang berkecimpung langsung dengan masyarakat, direct to custome. Ke depan turunan dari bisnsi media sangat besar, satu TV one sekarang bukan hanya TV news, tapi sport, anak perusahaan berkembang sendiri seperti One Pride untuk MMA, One Prix Moto GP kelas 150 CC, itu jawaban naik kelasnya turunan bisnis media. Juga ATNV tidak hanya free to air (FTA), tapi sudah kerja sama inevsatsi untuk membuat film, laya lebar, talent managemet, sehingga kita bisa fokus investasi intelectual property yang dimiliki sendiri.
Kalau saya lihat kembali lagi ke Bakrie grup secara umum. Ketika generasi pertama dan kedua itu fokus banyak kepada bisnis di sektor sumber daya alam (SDA), ekspor impor, perdagangan, karena memang waktu itu struktur PDB sekita 60 persen seperti itu, 40 persen baru domesti konsumsi.
Tapi jaman sekarang itu sudah berbeda, ini alasan yang sama kenapa pemegang saham menginginkan saya ada di situ, karena pengalaman saya di bidang yang fokusnya kepada consumer sector
Ada kabar di pasar Pieter Tanuri ingin masuk VIVA, mindset-nya karena sportainmet tadi?
Saya rasa terlalu dini ini untuk di-comment, apalagi perusahaan publik. Tapi yang ingin saya sampaikan, bisnis media ini bukan lagi di distribusi, tapi sudah menjadi platfom ekosistem sendiri, sehingga kalau misalnya banyak pihak tertarik, bukan hanya tertarik.
Meskipun bottom line (laba bersih) masih negatif?
Bottom line negatif murni karena utanganya di dolar, tapi EBITDA masih growing, kita sudah malang melintang 19 tahun-20 tahun, bisnis media dan turunannya menarik dan bisa jadi tulang punggung grup.
Seperti apa anda melihat suasana iklim bisns pasca Pilpres?
Kalau kita lihat dari sisi bisnis, ya kita lihat ketika orang wait and see masih lebih cepat masuknya, wait and see ujungnya mengarah pada orang inevestasi ke Indoensia lebih banyak lagi. Ini saat pemain yang sudah di dalam memulai persiapan untuk investasi berikutnya. BNBR yang penting bukan hanya fokus bisnis, tapi akselerasi dan menaikkan value chain, begitu juga perekonomian Indonesia, hanya gerak 5 persen sayang ekali, sama seperti pesawat terbang kalau tidak ada aselerasi sudah terbang.
Bisa diceritakan rencana menghidupkan kembali supehero lokal?
Kami bersama beberapa mitra dan bersama BumiLangit, perusahaan yang sudah mengoleksi 1.100 karakter superhero lokal, kita mempunyai misi lenapa tidak menjadi DC Comics atau Marvel Indonesia. Film yang akan diluncurkan Gundala, Agustus.
Ini salah satu dari universe yang ada, selain itu juga ada Sri Asih, Godam, Aquanus juga warriors si Buta dari Gua Hantu. Intinya grup viva percaya dalam creating heroes. Heroes, local talent, intellectual property jadi ramuan ampuh memastikan pendapatan berulang (recurring income) ke depan ada, bukan hanya lewat program iklan.
Berapa nilai investasinya?
Investasi bisa dibilang besar buat Indonesia tapi kecil buat internasional, saya rasa rahasia dapur, nanti untungnya kita kasih tahu.
Saya baru cek film Captain Marvel, Indonesia menempati peringkat 4 dari box office dunia, ini juga ternyata memukau banyaknya investor dan produsr luar negeri indoensia ini penontonya terbatas dari sisi screen, mempunyai potensi besar belum lagi film lokal tidak kalah. Karena itu membuat kita percaya diri bahwa memang ini punya masa depan sangat besar.
Target akan rilis film setiap tahun?
Setiap semester bisa satu bagus, kita lihat Iron Man selama 10 tahun ke End Game, belum lagi DC Comics macem macem, saya rasa ini bisa menjadi gebrakan sendiri dan sekali lagi apapun yang kita lakukan sekarang jamannya bermitra.Â
Strategi Anindya Bakrie Benahi BNBR
[Gambas:Video CNBC]
(hps) Next Article Adinda Bakrie: Saya Ibu, Pengusaha, dan Sosialita
Tags
Related Articles
Recommendation
Most Popular